La empresa y los nuevos roaring twenties: propuestas 6 y 7

Aunque las unidades de vigilancia médica registran las constantes vitales al segundo, algunos sistemas de control en las organizaciones solo truenan sus alarmas cuando sucede algo muy grave y llamativo, incluso si tiene que ver con su componente humano. Se nota que algo falla, incluso se sabe dónde y por qué, pero se recurre a parches y apaños, y a la vía fácil de la multifuncionalidad, al objeto de aplazar la solución y reducir el eco. La secuela es que se oculten las causas del problema aunque no siempre se eludan sus efectos. Evitarlo, no obstante, es fácil, activando un mecanismo de detección rápida de limitaciones o lagunas que señale esas disfunciones. Un sensor que ha de ser fino y estar siempre encendido, dirigido a promover, además de mejoras organizativas, una gestión racional de la polivalencia profesional y una selección refinada de profesionales que no maneje filtros globales de presunción de competencia en exceso restrictivos, dados a la exigencia de cualidades innecesarias. Recurrir con mesura a la multifuncionalidad puede resultar un buen criterio para gestionar áreas y equipos, pero o se apoya en una identificación constante de microcarencias o esa ambición directiva o ejecutiva se quedará en un mero desiderátum.

Identificar con precisión las deficiencias profesionales en un ámbito de actividad resulta crucial si se aspira a tomar decisiones rápidas y económicas que puedan solucionarlas. Pero ello no se consigue solo con evaluaciones de 180 o 360 grados por más giros copernicanos a diestra y siniestra que haga la plantilla oteando los paisajes y paisanajes en sus entornos y horizontes. No basta con captar las impresiones subjetivas de compañeros o colaboradores, porque ello solo servirá para valorar globalmente aspectos colaterales de los desempeños. La jugada debe permitir articular con criterio mejoras formativas internas que eliminen con rapidez los defectos constatados, sugieran reajustes internos en responsabilidades y misiones o permitan captar nuevos profesionales externos que neutralicen, compensen o eliminen cada deficiencia concreta constatada.

SUGERENCIA — Activar en la organización un chequeo continuo de competencias aplicadas a la función o misión —que sea, en la medida de lo posible, objetivo— a fin de identificar con precisión las carencias, limitaciones y fisuras de los profesionales (con vistas a solventarlas), recurriendo a métodos similares a los del scouting deportivo.

Si el enojo de miles y miles de profesionales veteranos, cuarentones y cincuentones, y la decepción de otros tantos millares de veinteañeros y treintañeros, todos en edad de trabajar, se tradujera en energía, podríamos cerrar nucleares, minas de carbón, plantas solares y bosques de molinillos. El mercado se ha vuelto tan esquivo que parece que sus ojos solo vean prometedores y solventes a los individuos de 33 a 45 y tolere por compasión a los de 45 a 50 en sus últimos estertores laborales. Y la duda siempre está ahí: ¿son esas restricciones idea de los responsables que necesitan profesionales o son el truco del almendruco de muchos seleccionadores y recruiters? Los segundos siempre dicen que el tamiz viene dado por los mandantes, remisos a los veteranos y temerosos de los bisoños, pero no es asunto pacífico. Lo cierto es que, sin entrar en los efectos perniciosos que esa fea práctica discriminatoria tiene para la vida de muchas personas —a las que ralentiza su comienzo o malogra su desarrollo—, asunto de índole ética y socioeconómica, es un proceder que perjudica a las propias organizaciones, privándolas de sangre efervescente y de destreza, experiencia, criterio y saber hacer. Una empresa no es un concurso, ni un talent show, ni un reality show, y para diseñar y rediseñar plantillas no es preciso que se entregue a una fiesta darwinista en la que los vigilantes de la entrada sean algoritmos desmelenados y la seguridad interior la lleve un cuerpo de entrevistadores adiestrados en el rechazo o fáciles de ojeriza.

Salvo excepciones, la recluta no debería filtrar ni por sexo ni por etnia, ni tampoco por títulos (si no son habilitantes) o experiencias (si no aseguran nada), ni por otras exigencias que no determine la actividad, por vistosas que luzcan. Y, por supuesto, tampoco por edad. No es buen negocio despreciar juventudes y desechar veteranías, cayendo en la cultura del miedo —por no saber modelar a los noveles y temer la confrontación con los que tienen los costados blindados y el trasero curtido— o alimentando estereotipos —pensando que los jóvenes estarán aún muy tiernos y los maduros encadenarán bajas, crearán conflictos y mirarán solo por su retiro—. Los ambientes que reúnen a profesionales jóvenes y maduros en los que se obvian la edad y otros rasgos como factores de influencia y se atiende sobre todo a la destreza y el potencial son centros de alto rendimiento y elevada oxigenación. ¿Ambiente joven y dinámico? No, gracias. Entornos mixtos de energía, ilusión, bagaje y sabiduría, sin fobias ni filias edadistas o loqueseístas.

SUGERENCIA — Purificar los procesos de selección eliminando todos los filtros discriminatorios basados en rasgos personales cuando no estén justificados por una necesidad de la actividad, y, en especial, el que deja fuera a los considerados demasiado jóvenes, renunciando a la sangre nueva, o demasiado mayores, rechazando la sangre sabia.