La empresa y los nuevos roaring twenties: propuestas 1 a 3

De cuando en cuando sentimos que nos invade la incertidumbre y otras veces creemos instalarnos en un mundo de certezas. Pero es una ciclotimia solo aparente. El entorno es siempre cambiante y la adaptación ha de ser perenne. Quienes aman las expresiones tópicas insisten mucho en lo del entorno VUCA, pero ahora quizá tiemblen más ante los entornos VULCAN y su lava incandescente. La pandemia no ha sido novedad: nos visitó en parecidos años del pasado siglo, asociada a una salvaje guerra de trincheras y gas mostaza. Aplacada la dolencia y finiquitada la contienda, se lanzó una década de locura dineraria que acabó estampada contra la burbujeante crisis que arrasó a limpiabotas bursátiles y a magnates expansivos, pícaros de la plusvalía y el endeudamiento. Y es que la incertidumbre, aunque a veces se tome vacaciones, no es un turista: se empadronó con nosotros ya hace muchas décadas. A veces nos trae discretas sorpresas que se cuelan en nuestro destino como enemigos en la niebla y otras nos brinda grandes imponderables que nos sueltan un cachetazo en los morros y nos dejan tumbados mirando al cielo sin saber si lo que vemos son pájaros o estrellas.

Como la presente era de cambios tecnológicos continuos impactando a pie de obra y de paradigmas que duran lo que las modas textiles a finales del XX va a durar unos cuantos años más, ya no hay excusa. Las organizaciones tienen que asumir que deberán estar siempre en modo alerta, con orejas tiesas, antenas estiradas y radares encendidos, con medidores de meteorología y sensores de sismicidad monitorizando el entorno, seleccionando respuestas y valorando sus efectos, dispuestas a desafiarse, purgarse, completarse y rearmarse, a erizar el lomo, enseñar las encías, apretar músculo y cambiar rumbos siempre que se tercie. Los tiempos de estabilidad se están acortando y lo preponderante es ya, de todas todas, el rodeo, una hípica continua de coyunturas, incidentes y contradicciones.

SUGERENCIA — Mantener un estado de tensión profesional continuo con sensores y medidores encendidos que permita a áreas y equipos, como impulsados por un resorte, activar con rapidez análisis, diagnósticos y planes de acción siempre que se precise un cambio o una adaptación.

Si con alquimia retórica convertimos un oxímoron en pleonasmo dando certeza a la incertidumbre, hay que aprovechar esas olas, mareas, badenes, peraltes, rampas y demás eventos o espacios sinuosos —previstos o atisbados al doblar la esquina— para tomar impulso y ganar velocidad. Como en el surf: dominar la ola pero dejar que te lleve. Como en la cesta punta o remonte: lograr que la pelota entre en la canasta para que su curva potencie el disparo. Como en el judo: aprovechar el impulso del adversario para tumbarlo. En el contratiempo está la simiente de su remedio. La reacción debe diseñarse buscando que la debilidad del problema, la oportunidad que aflora en su esencia o la flaqueza coyuntural de los propios recursos alimenten de energía la solución, le insuflen puntería y contribuyan a hacerla persistente hasta lograr el éxito. Y eso requiere atreverse a ser continuo médico y paciente de un doble trasplante: hacer de la necesidad virtud haciendo de tripas corazón.

Toda organización que se precie debe acostumbrarse al reto de analizar problemas, generar diagnósticos y granizar ideas a través de tormentas sorpresivas a fin de convertirlas en ingredientes de una gastronomía de soluciones rápidas: materia prima cold para una cocina hot que nos parezca cool y sea totalmente fast pero tenga opciones a ganarse su star. Una cultura del zafarrancho, que, jugando a los oximorones, debe incardinarse en un ambiente de calma, serenidad, atención, expectativa, concentración y ánimo creativo. La barra de bomberos, virtual en medio de la oficina, real en medio de nuestra mente, siempre limpia, pulida y disponible para llevarnos rápidos a la rampa de lanzamiento.

SUGERENCIA — Observar y analizar la realidad en todo momento, sabiendo que en las tripas del problema, obstáculo o conflicto encontraremos la mayoría de las instrucciones que deben permitir diseñar sin tardanzas los retos y planes dirigidos a solucionarlos, neutralizarlos o soslayarlos.

Los gurús del fútbol sostienen que «la jugada de gol no se busca, sino que se encuentra». Es común a este deporte que se entrene a fondo para conjurar la incertidumbre de cada minuto de juego: la pericia en toques, movimientos y jugadas que se han ensayado de modo insistente acelera la activación de respuestas y simplifica dilemas mentales. Se diseñan patrones y fórmulas con el fin de que lo planificado dé cómodo albergue a la invención y la desinhiba. No es nuevo. Así improvisan los raperos yanquis desde hace años y los bertsolaris vascos desde hace siglos. Y en muchos espacios de actividad se hacen simulacros de evacuación. En la empresa, lo imprevisto es asunto multiforme: competidores agresivos, malos gobernantes, leyes nefastas, crisis correosas, vecinos invasores, colaboradores desleales, virus tenaces, climas inclementes, catástrofes inesperadas, modas inopinadas, tendencias invertidas, paradigmas mutantes, desfases tecnológicos, hackers atrevidos…, enemigos todos ellos con planes secretos pero rutinas previsibles, o con calendarios imprevistos pero secuelas imaginables.

Las organizaciones que simulan escenarios, hornean criterios alternativos con los que encarar noticias con efectos y se adiestran en aguantes, resistencias, negativas, cesiones, defensas, ataques, adaptaciones, colaboraciones, financiaciones, ajustes… tienen muchas más probabilidades de sobrevivir en tiempos procelosos que aquellas convencidas de que la improvisación se improvisa. Como resulta casi imposible conseguir un manual perfecto de gobierno o hacer que la máquina esté guiada por una lógica omnipotente, será el entrenamiento y la simulación lo que ayudará a optimizar el análisis, acelerar la reacción y empequeñecer los errores en la selección de medidas y contramedidas cuando algún hecho impactante nos sorprenda.

SUGERENCIA — Evitar, por la vía de disolver con antelación toda timidez, ingenuidad e inocencia en el laboratorio, que, ante los imponderables de tipo big one —aquellos que no se sabe si llegarán mañana o en un futuro más lejano, pero nadie duda de que son inevitables—, la reacción constituya una experiencia de primera vez.