La empresa y los nuevos roaring twenties: propuestas 10 a 12

Cualquier nuevo empleado tiene algo de viajero por territorios extraños, de pionero en tierra prometida, de explorador ante tribus ignotas. Sea un joven en sus primeros escarceos profesionales o un experimentado sénior bregado en múltiples lances, durante los primeros días o incluso semanas caminará pisando huevos, globos y tierras deslizantes e incluso movedizas. Lo hará por desinformación, por timidez o por cautela, o incluso por cortesía si es de los que saben que los paquidermos barritando en cacharrería no suelen traer nada más que molestias y destrozos. Pero lo hará. Por tanto, en atención a esa actitud sobria, discreta, expectante, observadora y tentativa del nuevo valor, sea o no voluntaria, la organización le deberá algo. Generalmente, cuando alguien llega a la empresa se le enseña esta, se le presenta a algún jefe directo —persona cercana en el organigrama o compañero de actividad—, se le muestra su lugar de trabajo, se le dan las primeras instrucciones generales, se le comenta lo que se espera de él… Pero aunque eso que llamamos plan de acogida se ejecute con mimo, amabilidad y simpatía, no evitará ese período de caminares titubeantes. Unos cuantos embates del día a día, algún que otro chasco con nombre y apellidos y un par de topetazos con la cultura corporativa le harán interrogarse qué demonios hace allí. Tiempo perdido y una moratoria del rendimiento para el profesional y para la empresa.

Además de la amable bienvenida con prédicas e instrucciones iniciales, quienes gestionan áreas en la organización deberían asumir como objetivo acelerar al máximo todos los pasos intermedios que han de llevar al novicio a profesar sus votos definitivos y considerarse ya un veterano en estado de revista. Ello implicará proporcionarle una dosis rápida y generosa de información, tanto de modos técnicos como de estilos de actividad, modos de hacer, riesgos y limitaciones internas, culturas corporativas…, salvaguardando siempre los secretos de estado. Podría optarse, por supuesto, por esperar a que el profesional se busque la vida y aprenda paso a paso con el método prueba-error, pero las consecuencias serán de modo casi inevitable el rendimiento aplazado, el talento postergado y el potencial aletargado. Los planes de acogida atrevidos y rompedores, en manos de mentores oficiales u oficiosos, o de coaches con sustancia, son el mejor modo de lograr que eclosionen en pocos días la proactividad, la asertividad, el sentido crítico, el razonamiento alternativo, el carácter resolutivo y el alma creativa. No hay otra que saltarse escenas para que la trama resulte adictiva.

SUGERENCIA — Implantar, para las nuevas incorporaciones, mecanismos de aceleración que, añadidos a los planes de acogida, permitan jubilar el aprendizaje a cámara lenta de la vida de empresa y activen una factoría rápida de falsos veteranos que se muestren resultones mediante un suministro rápido, generoso y atrevido de información clave, en un clima de confianza que fomente e incluso fuerce la opinión y el sentido crítico.

No hay que engañarse. No hay más salario emocional que el que llega por transferencia. Salvo la lealtad o la gratitud, el dinero es el único retenedor de talento que siempre funciona. Otros pluses pueden añadir beneficios bien vistos —amabilidad, comodidad, seguridad, reconocimiento, ambiente agradable…—, pero solo el montante es asumido como estima personal en todas las organizaciones. Los espacios chill out con música lounge o con deportes de salón pueden agradecerse como detallito corporativo, pero influyen poco en devociones y adhesiones. Por lo demás, aunque con menor magnetismo, hay otras constataciones que pueden reforzar la fidelidad de aquellos a los que desearíamos leales: una flexibilidad de horarios que sea de entrada y de salida, un trabajar en remoto entendido como modo de trocar concentración en rendimiento, el castigo de la desidia pero no del error humano no reincidente, que no sea preciso llegar a la Luna o a Marte ya el primer día y, sobre todo, que la actividad en buena medida consista en hacer lo que mejor se sabe hacer, que el profesional pueda desempeñar actividades que domine, en las que pueda enseñorearse, aunque a veces toque desayunarse o merendarse algún que otro brownie o muffin de vanguardia con relleno sorpresa de carne de batracio con pimienta cayena.

Reclamar un cierto grado de polivalencia a plantillas o planteles suele resultar beneficioso en la gestión del día a día de áreas y proyectos. Pero no es buen criterio convertir la multifuncionalidad en una excusa para migrar de la asignación de funciones y misiones al endoso continuo e indiscriminado de marrones, encerronas y atracos buscando solventar limitaciones y carencias. Eso es optar por una gestión cortoplacista. Todo profesional quiere desplegar su talento. Es cuando se siente cómodo para afrontar la propia incomodidad consustancial al trabajo intenso cuando más suele rendir. Pero si se pretende de un cuarteto o quinteto de cámara que suene como una gran orquesta de cuerdas, vientos y percusiones digna de Wagner, Mahler o Bruckner, o que el violín solista baile tangos y cante tarantelas, al final el resultado será ruido, barullo, distorsión e incluso sonrojo. Contar con personas remuneradas con dignidad por hacer lo que mejor saben hacer, trabajando en tándem o en equipo con otros especialistas, es la vía más directa hacia la calidad, el rendimiento y la rentabilidad. Pretender contar con perfiles omnímodos, si se abusa de la batidora, la licuadora y la picadora, es asumir un alto riesgo: que los profesionales pierdan fuelle, o se abonen a la queja y el conflicto, o se entreguen a la molicie, o se marchen a la competencia, o explosionen.

SUGERENCIA — Orientar la gestión de los recursos humanos de modo que se prime la asignación de funciones, responsabilidades y actividades a quienes mejor las saben o van a saber desempeñar y que más dominio pueden mostrar en esos ámbitos de decisión o actuación, sin considerar que por ello se consagran zonas de confort.

La información es el poder de la empresa, pero no se guarda como un macizo cuerpo de conocimiento en unos sótanos blindados en la sede social de esos que no tienen parada en el ascensor de empleados. La información corporativa se compone de fórmulas y planos, matrices y moldes, manuales e instrucciones, códigos y programas, grabaciones y documentos, informes y prospectos…, pero también de cuentas anuales históricas y actuales, de la memoria de lo que funcionó y lo que fue un fiasco —saliera en los informas anuales o quedara en las conciencias íntimas de los socios y mandos— y de lo que saben directivos, cuadros intermedios y empleados, mientras están dentro, y más aún si acaban fuera. También es información lo que conoce el cliente de la empresa, y lo que se sabe de este, y lo que opina el mercado, y lo que se barrunta de este. Probablemente no haya organización en la que una sola persona conozca toda la información que para ella sea relevante, ni siquiera aunque se trate de uno de los fundadores, el máximo socio, el factótum de casi todo y su directivo de mayor rango. Pero la información corporativa siempre está en sitios o en mentes, y toda ella tiene utilidad.

Hay dos hábitos referidos a la información en la empresa que no suelen aportar beneficios. Una es la reciente obsesión por ordenar documentos y clasificarlos según los criterios requeridos por algunas certificaciones de calidad. El resultado son proyectos burocráticos que consumen presupuesto y dinero y solo logran directorios complicados y laberínticos, no garantizan la utilidad de nada y desincentivan la navegación. Si había basura, será basura ordenada, colocada en un sitio en el que probablemente críe moho y musgo a placer, y si eran datos útiles, morirán por desuso sepultados por la aparatosidad de las cajoneras de clasificación. La otra práctica de escaso fruto es la limitación del fluido de la información, por decisiones, rutinas o inercias, que o no llega a quien la necesita cuando la requiere o lo hace tardíamente, cuando ya no sirve para tomar decisiones. La realidad es que ningún árbol será más útil que el que, con sencillez, diseñe la propia empresa, dando cuenta de la relevancia de cada información y asociándola a su utilidad. Pero la verdadera clave es el reparto.

SUGERENCIA — Contar con un sistema de gestión de la información que provea de esta a los implicados con la celeridad de un sommelier que elige y asesora a los comensales sobre blancos y rosados, tintos y generosos, cosechas y varietales, olores y sabores, momentos y maridajes. Se precisan personas que gobiernen una clasificación óptima de todo lo que se sabe para que quien no lo sabe lo sepa en cuanto sepa que necesita saberlo. Se aceptan humanos, androides o artificios que demuestren inteligencia cuasihumana. En cuanto a las restricciones, para secretos de estado.