La empresa y los nuevos roaring twenties: propuestas 4 a 6

Prosigo con las propuestas para la empresa en estos agitados años de la tercera década del XXI.

36 propuestas de presente y futuro para la empresa

Esta es la LISTA, y en el presente post va la segunda dosis:

Los tres primeros puedes leerlos aquí:

La empresa y los nuevos roaring twenties: propuestas 1 a 3

1 —    CERTIFICAR LA INCERTIDUMBRE.
2 —   SURFEAR LA VOLATILIDAD.
3 —   ENTRENAR LA REACCIÓN.

4 —   DISEÑAR PLANES B Y PLANES B DE LOS PLANES B.
5 —   CREAR PROTOCOLOS, PROTOCOLOS, PROTOCOLOS…
6 —   MONITORIZAR EL GAP EN TIEMPO REAL.

7 —   HACER DE LA AUTOFORMACIÓN UN ESTADO MENTAL.
8 —   ELIMINAR DE LA SELECCIÓN LOS FILTROS DISCRIMINATORIOS.
9 —   BUSCAR SOLO TALENTO Y RETENER SOLO EJECUTORIA.

10 —   CONVERTIR LOS NOVICIADOS EN ELIPSIS NARRATIVAS.
11  —   EXPRIMIR EL TALENTO SIN EXPRIMIR EL ALMA.
12 —   TRATAR LA INFORMACIÓN CON ARTES DE SOMMELIER.

13 —   EXPLOTAR A FAVOR EL RIESGO DE LA TRANSPARENCIA.
14 —   USAR PREGUNTAS Y CRÍTICAS COMO HERRAMIENTA CONSTRUCTIVA.
15 —   AUSPICIAR ESPACIOS PROPICIOS A LA BUENA CONVERSACIÓN.

16 —   EVITAR DISPENDIOS DE ENERGÍA EN PIROTECNIA INTERNA.
17 —   CANCELAR NICHOS Y BIOTOPOS EXÓTICOS AL ECOSISTEMA.
18 —   ABANDONAR LA PLEITESÍA A VICIOS, TÓPICOS Y TENDENCIAS.

19 —   RENUNCIAR A LA TERMINOLOGÍA HUECA DE POSE Y ESCAPARATE.
20 —  ELIMINAR CARGOS Y ROLES Y DAR PISTA A FUNCIONES Y MISIONES.
21 —   DESISTIR DEL CASTIGO A LOS JEFES Y LA ADORACIÓN A LOS LÍDERES.

22 —  ENTENDER QUE NI LA ÉTICA ES UNA MODA NI LA RSC ES MARKETING.
23 —  MODULARIZAR PROYECTOS Y PROYECTAR MÓDULOS.
24 —  TANGIBILIZAR LA CONSULTORÍA.

25 —  CONSIDERAR LA SINGULARIDAD UN RETO CONTINUADO.
26 —  HACER DEL NEGOCIO UNA ZONA LIBRE DE PLAGIADORES Y RECICLADORES.
27 —  RENUNCIAR A LA VENTA EMOCIONAL DESCONECTADA DE LA OFERTA.

28 —  DEJAR DE ALQUILAR AL FAMOSEO PARA LANZAR MENSAJES DE EMPRESA.
29 —  DAR SUSTANCIA A LAS ESTRATEGIAS Y ACCIONES DE APOYO Y AYUDA.
30 —  APOSTAR POR UNA COLABORACIÓN BASADA EN EL TRABAJO INDIVIDUAL.

31 —  METER AL CLIENTE EN LOS FOGONES Y ESCAPARATES DE SU PRODUCTO.
32 — CREAR SOLO NECESIDADES QUE NECESITAN SER CREADAS.
33 — CONQUISTAR TERRITORIOS AL MODO OKLAHOMA.

34 —  SIMULAR LA ESCENA CORPORATIVA ALLÁ DONDE PROCEDA.
35 —  APOYARSE EN INTELIGENCIAS QUE NO SEAN ARTIFICIOSAS.
36 —  COMPRAR Y RENOVAR EL ABONO AL FESTIVAL TECH.

Propuestas 4 a 6

4 — DISEÑAR PLANES B Y PLANES B DE LOS PLANES B

Lo de planificar la improvisación es ya un tópico del management, pero hay muchos lugares comunes que no por frecuentados dejan de contener cierta sabiduría. En cierto modo todo plan no es sino un modo de minimizar los efectos negativos de la casi siempre obligada improvisación, porque la calma suele ser un descanso en la normalidad, salvo que alguien se tome el negocio como mero pasatiempo. Los más previsores pueden armarse de planes A, B y C, pero hoy la clave reside en el diseño rápido de planes B de los planes B, que no son lo mismo que los ya calculados planes C. Pasar al plan C en lugar de habilitar un nuevo plan B del plan B, adaptado a los requerimientos del día, semana o mes, puede revelarse como una decisión fallida. Hay miles de planes C junto a naves de combate en llamas brillando en la oscuridad a nuestro alrededor, a años luz de la nebulosa de Orión y de las puertas de Tannhäuser.


Una empresa puede morir en su mercado porque no planifica, pero también porque planifica demasiado o de un modo en exceso rígido. Las empresas cuyos viajes llegan a destino entienden que la planificación ha de ser detallada y que debe plantear alternativas con vistas a gestionar contingencias, pero también saben que un plan no es sino un modo de lanzamiento asociado a un diseño de trayecto que no por definido deja de ser incierto. Que el negocio siempre estará expuesto a que, durante el periplo del proyecto, casi de manera inevitable, haya que replanificar. Y que a veces no habrá planes… ni planos… ni esbozos de planes ni de planos… porque habrán quedado… calcinados.


SUGERENCIA — Entender la planificación como hoja de ruta primordial pero erosionable en su propio transcurso, o fulminable ante azotes de la coyuntura, condenada por ello a ser reparada, modificada o sustituida con celeridad siguiendo los criterios ya previstos para afrontar contingencias o ajustándose a nuevos parámetros funcionales.

5 — CREAR PROTOCOLOS, PROTOCOLOS, PROTOCOLOS...

Cuando los protocolos son secuencias, sirven para evitar olvidos y prevenir males. No son planes, ni reglas, ni normas, ni patrones, ni fórmulas. No son circuitos, ni procesos, ni procedimientos. Son visiones atomizadas de actividades productivas y cantos a las bondades de un correcto orden de los factores cuando este sí altera el producto. Y son también modos virtuosos de ejecutar acciones. Como el entorno genera incertidumbre, se hace preciso eludir el riesgo de disfunciones y evitar que se incremente el desasosiego de los responsables al ejecutar medidas y soluciones porque alguien decidió sin datos, a destiempo o sin que le tocara, o alguien primordial estuvo ausente de una decisión. En un proceso, una ordenada sucesión de pasos que permita nutrir y fortalecer cada uno con la sustancia del anterior sin generar demoras ni distorsiones es una apuesta segura por la eficiencia. De ello depende la salud de cualquier actuación compleja que implique a personas y encadene acciones. Por supuesto, resultará obligado depurar cada protocolo de lo lento, lo innecesario, lo cosmético, lo psicológico, lo paranoico y lo negativo a fin de someter, vencer y desterrar a su temible némesis: la burocracia.


En esencia, los protocolos son criterios de ordenación y cronologías con fases o etapas que condicionan modos de comportamiento dirigidos a activar efectos provechosos, cancelar o reducir riesgos y activar percepciones positivas. Para este fin, deben orientarse a eliminar obstáculos, evitar duplicidades, satisfacer aspiraciones, reducir gastos superfluos, evitar despilfarros de talento e impedir el desperdicio de oportunidades. Asimismo, deberán facilitar que se integre en los momentos oportunos a todos los agentes que puedan resultar relevantes en una actividad o proyecto, los c concernidos —los conocidos como stakeholders por los amantes del anglicismo, a fin de no desperdiciar sus aportación. Y todo ello, manteniendo el tributo a las culturas de la organización y a su imagen corporativa, eficaces catalizadores de la obtención de resultados.


SUGERENCIA — Chequear y refinar los planes, procesos, procedimientos y circuitos para asegurar que no obvian pasos requeridos, no incluyen intervenciones y derivas innecesarias y no trastocan el orden de actuaciones y comprobaciones, evitando así insuficiencias, riesgos, atascos, contaminaciones y otros efectos perniciosos.

6 — MONITORIZAR EL GAP EN TIEMPO REAL

Aunque las unidades de vigilancia médica registran las constantes vitales al segundo, algunos sistemas de control en las organizaciones solo truenan sus alarmas cuando sucede algo muy grave y llamativo, incluso si tiene que ver con su componente humano. Se nota que algo falla, incluso se sabe dónde y por qué, pero se recurre a parches y apaños, y a la vía fácil de la multifuncionalidad, al objeto de aplazar la solución y reducir el eco. La secuela es que se oculten las causas del problema aunque no siempre se eludan sus efectos. Evitarlo, no obstante, es fácil, activando un mecanismo de detección rápida de limitaciones o lagunas que señale esas disfunciones. Un sensor que ha de ser fino y estar siempre encendido, dirigido a promover, además de mejoras organizativas, una gestión racional de la polivalencia profesional y una selección refinada de profesionales que no maneje filtros globales de presunción de competencia en exceso restrictivos, dados a la exigencia de cualidades innecesarias. Recurrir con mesura a la multifuncionalidad puede resultar un buen criterio para gestionar áreas y equipos, pero o se apoya en una identificación constante de microcarencias o esa ambición directiva o ejecutiva se quedará en un mero desiderátum.


Identificar con precisión las deficiencias profesionales en un ámbito de actividad resulta crucial si se aspira a tomar decisiones rápidas y económicas que puedan solucionarlas. Pero ello no se consigue solo con evaluaciones de 180 o 360 grados por más giros copernicanos a diestra y siniestra que haga la plantilla oteando los paisajes y paisanajes en sus entornos y horizontes. No basta con captar las impresiones subjetivas de compañeros o colaboradores, porque ello solo servirá para valorar globalmente aspectos colaterales de los desempeños. La jugada debe permitir articular con criterio mejoras formativas internas que eliminen con rapidez los defectos constatados, sugieran reajustes internos en responsabilidades y misiones o permitan captar nuevos profesionales externos que neutralicen, compensen o eliminen cada deficiencia concreta constatada.


SUGERENCIA — Activar en la organización un chequeo continuo de competencias aplicadas a la función o misión —que sea, en la medida de lo posible, objetivo— a fin de identificar con precisión las carencias, limitaciones y fisuras de los profesionales (con vistas a solventarlas), recurriendo a métodos similares a los del scouting deportivo.

En el siguiente post, las propuestas 7 a 9.