La empresa y los nuevos roaring twenties: propuestas 7 a 9

Si el enojo de miles y miles de profesionales veteranos, cuarentones y cincuentones, y la decepción de otros tantos millares de veinteañeros y treintañeros, todos en edad de trabajar, se tradujera en energía, podríamos cerrar nucleares, minas de carbón, plantas solares y bosques de molinillos. El mercado se ha vuelto tan esquivo que parece que sus ojos solo vean prometedores y solventes a los individuos de 33 a 45 y tolere por compasión a los de 45 a 50 en sus últimos estertores laborales. Y la duda siempre está ahí: ¿son esas restricciones idea de los responsables que necesitan profesionales o son el truco del almendruco de muchos seleccionadores y recruiters? Los segundos siempre dicen que el tamiz viene dado por los mandantes, remisos a los veteranos y temerosos de los bisoños, pero no es asunto pacífico. Lo cierto es que, sin entrar en los efectos perniciosos que esa fea práctica discriminatoria tiene para la vida de muchas personas —a las que ralentiza su comienzo o malogra su desarrollo—, asunto de índole ética y socioeconómica, es un proceder que perjudica a las propias organizaciones, privándolas de sangre efervescente y de destreza, experiencia, criterio y saber hacer. Una empresa no es un concurso, ni un talent show, ni un reality show, y para diseñar y rediseñar plantillas no es preciso que se entregue a una fiesta darwinista en la que los vigilantes de la entrada sean algoritmos desmelenados y la seguridad interior la lleve un cuerpo de entrevistadores adiestrados en el rechazo o fáciles de ojeriza.

Salvo excepciones, la recluta no debería filtrar ni por sexo ni por etnia, ni tampoco por títulos (si no son habilitantes) o experiencias (si no aseguran nada), ni por otras exigencias que no determine la actividad, por vistosas que luzcan. Y, por supuesto, tampoco por edad. No es buen negocio despreciar juventudes y desechar veteranías, cayendo en la cultura del miedo —por no saber modelar a los noveles y temer la confrontación con los que tienen los costados blindados y el trasero curtido— o alimentando estereotipos —pensando que los jóvenes estarán aún muy tiernos y los maduros encadenarán bajas, crearán conflictos y mirarán solo por su retiro—. Los ambientes que reúnen a profesionales jóvenes y maduros en los que se obvian la edad y otros rasgos como factores de influencia y se atiende sobre todo a la destreza y el potencial son centros de alto rendimiento y elevada oxigenación. ¿Ambiente joven y dinámico? No, gracias. Entornos mixtos de energía, ilusión, bagaje y sabiduría, sin fobias ni filias edadistas o loqueseístas.

SUGERENCIA — Purificar los procesos de selección eliminando todos los filtros discriminatorios basados en rasgos personales cuando no estén justificados por una necesidad de la actividad, y, en especial, el que deja fuera a los considerados demasiado jóvenes, renunciando a la sangre nueva, o demasiado mayores, rechazando la sangre sabia.

Con los sistemas de monitorización funcionando y vetada la discriminación, la selección puede redondearse abandonando la búsqueda de signos de ultracapacitación y huyendo de lo estándar en la definición competencial. Así, en lugar de elegir perfiles a través de presunciones, podemos intentar que cada individuo nos abra sus puertas y nos deje ver qué está en disposición de ofrecer y si promete vocación para espolearse a sí mismo sin requerir chasquidos de látigo de capataces o mayorales. Es un modo de conjurar tres riesgos: uno: que se maten opciones profesionales y se deje talento en la cuneta si en la fase de selección domina una pretensión integrista de buscar a los reyes del mambo; dos: que se aliste a algún inveterado mediocre que lleve tiempo siéndolo en un puesto idéntico o similar, si, como es frecuente, se limita la selección de profesionales al clonado de perfiles ya definidos o se prioriza a quien ya está haciendo lo mismo en otro sitio; y tres: que se aboque a la empresa a una química explosiva si se fomenta la competitividad y la estigmatización como modo de gestionar la promoción de los recursos humanos. Y es que hay muchos cisnes negros en el mundo, aunque los gurús sin saberes zoológicos crean que no, pero hay pocos mirlos completamente blancos, y no resulta práctico montar expediciones al Monte Cilene de la mítica Arcadia para encontrarlos. Lo más práctico es elegir pájaros con habilidades escogidas y, si responden a lo prometido, aunque sean de plumaje gris, ir dotándolos sobre la marcha de un buen fondo de armario variopinto en colores y texturas.

Si interesa el talento, debe buscarse el necesario, sin exigir caprichosamente competencias premium a modo de filtro. Y si se pretende retenerlo, bastará con recompensarlo con retribuciones, retos y promociones si sus poseedores se ponen las pilas con celeridad, dan la talla en acción y muestran sentido y eficacia a la hora de pulir sus defectos y rellenar sus lagunas. La clave es tirar de conversación, cuestionarios y pruebas en lugar de montar trampas selváticas, teatrillos sobreactuados o embolados rocambolescos. Optimizar la selección puede conseguirse rastreando entre los más significados por su actuación y su potencial, dentro, o entre los más rápidos en ofrecerse que aporten unos mínimos, fuera, sin recurrir a purgas masivas porque los candidatos al puesto arrecien. Hay que ir a por los magníficos sin la obsesión de escoger a los más pintiparados, y luego persuadirlos para que acepten convertirse en óptimos en nuestra propia morada. Hasta Darwin y Noé estarían de acuerdo en que aquí toca buscar a gente competente y adaptables y no quedarse con los presuntos semidioses supervivientes al filtro del apocalipsis.

SUGERENCIA — Depurar la selección de exigencias innecesarias para la actividad, puestas como filtro, abandonar la valoración de signos en favor de cuestionarios o pruebas de competencia, elegir siempre entre los primeros en responder a una petición sin esperar al rastrillado completo y articular criterios de promoción que valoren la ejecución y la muestra de potencial y no la gresca competitiva o la búsqueda del favoritismo.

En esta tercera década del XXI —que no nos va a traer una nueva la ley seca, ni reyertas a metralleta de tambor, ni locas artistas con frutales en la cabeza junto a trompetistas envenenados de swing, pero sí una catarata de novedades que de momento solo intuimos—, no podemos conformarnos ya con consumir macroproductos formativos en los que la mayor parte de la sustancia sea el evento social o la experiencia lúdica y se revelen como insaciables devoradores de tiempo. Con agendas profesionales exigentes, la formación debe ser rápida y precisa, y el concepto blended no puede limitarse ya a combinar el texto con la voz, o la presencia con la distancia. Dando algunas vueltas más a la rosca, el mix debe ahora fundir lo presencial con lo virtual, lo cercano con lo remoto, lo textual con lo audiovisual, lo secuencial con lo alternativo, lo directo con lo diferido, lo teórico con lo práctico, la información con la interacción, la emisión con el feedback, la plática con la conversación, lo serio con lo lúdico, la enseñanza con la asesoría, la exposición con la evaluación… La formación profesional ha de ser siempre finalista y confeccionarse con las técnicas de una alegre y vivaz coctelería, con un buen servicio de chefs y bartenders que permita ofrecer a los profesionales un autoservicio asistido que permita la identificación de problemas y la elección de soluciones. Y la IA, sí, estará invitada al sarao, pero será una fuente más, nunca ese nuevo oráculo de Delfos con el que sueñan mediocres, taimados, sectarios y perezosos.

Toda formación debe entenderse como autoformación. La autodidacta requiere disponer de bancos de conocimiento y módulos de capacitación orientados por test diagnósticos de realización rápida que permitan al profesional la selección y la navegación dentro de un contenedor de ciencia y técnica. La asistida se arma activando a coaches, mentores, tutores, trainers, formadores, expertos y especialistas, incluidos en redes internas o externas, que guíen con criterio y en directo interacciones breves, concisas, destiladas, sean virtuales o presenciales, siempre en su especialidad. Hay que abandonar las grandes comilonas en favor de tragos, tapas y pinchos a petición, una dieta sana y variada, sin aditivos: notas, dosieres, cápsulas, módulos, test, pruebas, actividades, casos, expedientes, manuales, guías, tutoriales, infografías, juegos, foros, charlas, vídeos, webinars, seminarios, encuentros, sesiones, conversaciones, explicaciones, apoyos, ayudas… Una microuniversidad corporativa ágil y económica, plena de opciones dirigidas a satisfacer con rapidez necesidades muy concretas, que no son de formación, sino de negocio.

SUGERENCIA — Articular un autochequeo continuo dirigido a identificar carencias profesionales con precisión máxima, incentivar que se compartan con la organización sin temor alguno y activar soluciones rápidas que consistan o en experiencias formativas de autoconsumo o en la asistencia, ayuda y asesoría de expertos internos o externos.